Bisnis.com, JAKARTA - Dalam banyak organisasi,culture fitmasih menjadi standar utama dalam rekrutmen. Kandidat dinilai dari seberapa selaras mereka dengan nilai, gaya kerja, dan dinamika internal perusahaan. Pendekatan ini terasa logis, karena kesamaan sering dianggap mempermudah kolaborasi dan mempercepat proses adaptasi.

Namun dalam praktiknya, terutama pada model kerja berbasis layanan, realitasnya jauh lebih kompleks.

Talenta hari ini tidak bekerja dalam satu kultur yang statis. Mereka bergerak di antara berbagai organisasi yang masing-masing memiliki lingkungan kerja dan dinamika yang berbeda, berinteraksi dengan beragam stakeholder, dan menghadapi ekspektasi yang tidak selalu sama. Dalam konteks ini, kecocokan di awal menjadi kurang relevan. Yang lebih menentukan adalah kemampuan talenta untuk tetap adaptif tanpa kehilangan kualitas kerja dan profesionalisme di berbagai lingkungan.

Dari pengalaman saya membangun perusahaan dan melakukan penempatan talenta di lingkungan kerja lain, saya melihat bahwa keberhasilan tidak lagi ditentukan olehfit, melainkan olehadaptability. Bukan sekadar kemampuan menyesuaikan diri secara reaktif, tetapi kemampuan untuk membaca konteks dan cara kerja di setiap lingkungan, menyesuaikan pendekatan, dan tetap konsisten dalam menjaga kualitas di berbagai situasi.

Di titik ini,cultureperlu dilihat ulang, bukan sebagai filter untuk menyaring siapa yang “cocok”, tetapi sebagai pondasi yang memungkinkan seseorang tetap relevan, bahkan ketika konteks terus berubah.

Masalahnya, banyak organisasi masih memaknaiculturesebagai keseragaman. Semakin mirip, dianggap semakin baik. Padahal dalam lingkungan kerja saat ini, di mana individu bekerja di berbagai konteks, keseragaman justru bisa menjadi batas. Ia menciptakan kenyamanan, tetapi juga berpotensi mengurangi fleksibilitas. Di sinilah pergeseran cara pandang menjadi penting.Cultureseharusnya tidak membatasi cara kerja, tetapi memperkuat arah berpikir.

Ada tiga hal yang, dalam pengalaman saya, menjadi kunci untuk membangun pendekatan ini secara lebih sistematis:

Pertama, menanamkan nilai, bukan menyeragamkan cara kerja.

Organisasi yang terlalu fokus pada keseragaman sering kali tanpa sadar mengorbankan fleksibilitas. Padahal, dalam banyak situasi, fleksibilitas justru menjadi keunggulan utama. Di sinilah, nilai inti seperti integritas, ownership, dan kemauan belajar memberikan arah yang jelas tanpa mengunci cara individu bekerja.

Nilai berfungsi sebagai kompas. Ia memastikan keputusan tetap berada di jalur yang benar. Sementara cara kerja adalah kendaraan, yang perlu disesuaikan dengan medan yang dihadapi. Dengan pendekatan ini, individu tetap bisa konsisten dalam kualitas, meskipun berada di lingkungan yang berbeda.

Kedua, onboarding sebagai pembentukan cara berpikir, bukan sekadar orientasi.

Banyak organisasi masih melihat onboarding sebagai proses administratif, memperkenalkan peran, tugas, dan sistem kerja. Padahal tantangan terbesar di lapangan jarang bersifat teknis.

Yang lebih krusial adalahjudgment.

Talenta perlu dibekali kemampuan untuk membaca ekspektasi yang tidak selalu eksplisit, memahami dinamika relasi kerja, dan menyesuaikan gaya komunikasi dengan berbagai stakeholder. Dalam banyak kasus,misalignmentbukan terjadi karena kurangnya kemampuan teknis, tetapi karena kegagalan memahami konteks.

Onboarding yang efektif bukan hanya menjelaskan “apa yang harus dilakukan”, tetapi membentuk cara berpikir tentang “bagaimana bersikap” dalam situasi yang tidak selalu jelas.

Ketiga,menjaga alignment antara talenta dan lingkungan kerja melalui komunikasi berkelanjutan.

Setelah penempatan, kualitas hubungan organisasi dan lingkungan kerja lain justru benar-benar diuji. Talenta seringkali berada di posisi yang kompleks, karena harus menjaga ekspektasi berbagai pihak. Tanpa ruang komunikasi yang terbuka dan konsisten, potensimisalignmentakan sangat mudah terjadi.

Di sisi lain, lingkungan kerja tempat talenta berkontribusi juga membutuhkan kepastian bahwa kebutuhan mereka dipahami, tidak hanya di awal, tetapi secara berkelanjutan.

Di sinilahconstant communicationmenjadi kunci. Bukan sekadar rutinitas, tetapi mekanisme untuk menjaga alignment sebelum masalah muncul. Percakapan berkala bukan hanya menyelesaikan isu, tetapi membangun kepercayaan. Dalam jangka panjang, kepercayaan inilah yang menentukan keberlanjutan hubungan kerja.

Keempat, membangun sense of belonging.

Dalam model kerja lintas lingkungan, tantangan terbesar bukan hanya beradaptasi dengan cara kerja yang berbeda, tetapi membangun keterhubungan yang memungkinkan kolaborasi berjalan secara efektif.

Dalam konteks ini, talenta perlu memiliki kemampuan untuk membangun rasa keterhubungan di setiap lingkungan kerja yang mereka tempati melaluiopen communication. Keterhubungan tidak terbentuk secara instan, tetapi melalui interaksi yang memungkinkan kedua belah pihak saling memahami ekspektasi, cara kerja, dan dinamika tim. Dengan demikian, talenta tidak hanya menyesuaikan diri, tetapi juga mampu menjadi bagian dari dinamika tim.

Di sisi lain, lingkungan kerja tempat talenta berkontribusi juga memiliki peran yang sama pentingnya. Keterbukaan dalam menerima, melibatkan, dan membangun komunikasi dua arah akan menciptakan ruang kerja yang lebih inklusif dan kolaboratif.

Ketika kedua hal ini berjalan beriringan, sense of belonging tidak menjadi sesuatu yang statis, tetapi terbentuk secara kontekstual. Talenta dapat tetap fleksibel dalam pendekatan, sekaligus mampu membangun kolaborasi yang kuat di berbagai lingkungan kerja.

Pada akhirnya,culturebukan tentang membuat semua orang menjadi sama. Dia tentang memastikan setiap individu memiliki pondasi yang cukup kuat untuk beradaptasi, tanpa kehilangan arah.

Dalam dunia kerja yang semakin lintas batas, kemampuan ini bukan lagi nilai tambah. Dia adalah kebutuhan dasar.

Organisasi yang mampu menjaga keseimbangan antara nilai yang kuat dan fleksibilitas dalam eksekusi akan memiliki keunggulan yang sulit ditiru. Mereka tidak hanya membangun tim yang solid, tetapi juga sistem yang adaptif, yang mampu bertahan dan berkembang sesuai perkembangan dunia di berbagai konteks.

Dan di situlah keunggulan jangka panjang benar-benar terbentuk. Bukan dari keseragaman, tetapi dari kemampuan untuk tetap relevan dan tetap memiliki arah di lingkungan yang terus berubah.

REPUBLIKA.CO.ID, JAKARTA — Citibank, N.A., Indonesia (Citi Indonesia) melalui kelompok afinitas karyawan Citi Indonesia Women Network (IWN) menggelar talkshow bertajuk Leading with Agility: Shaping the Future dalam rangka memperingati Hari Perempuan Sedunia (International Women's Day).

Kegiatan yang merupakan hasil kolaborasi dengan Indonesia Business Coalition for Women Empowerment (IBCWE), Synergy in Women’s Network (SIWN) di Shell Indonesia, dan Bank Mandiri Srikandi ini menghadirkan berbagai perspektif dari para pemimpin perempuan di berbagai sektor industri dalam format diskusi interaktif.

Executive Director IBCWE Wita Krisanti yang bertindak sebagai moderator mengatakan peringatan Hari Perempuan Sedunia tidak sekadar menjadi seremoni, tetapi juga pengingat masih banyak tantangan yang harus dihadapi perempuan Indonesia, khususnya di tingkat kepemimpinan bisnis.

“Survei yang kami lakukan bersama IDX pada 2022 menunjukkan hanya ada delapan perempuan CEO di 200 perusahaan tercatat dengan kapitalisasi terbesar di Bursa Efek Indonesia. Selain itu, hanya sekitar 15 persen perusahaan yang memiliki keterwakilan perempuan di level eksekutif,” ujar Wita saat membuka acara di Jakarta, Kamis (12/3/2026).

Wita menambahkan, laporan Diversity Matters Even More yang dirilis McKinsey pada 2023 menunjukkan perusahaan dengan keragaman gender tinggi pada dewan direksinya memiliki peluang 28 persen lebih besar untuk mencatatkan kinerja keuangan yang unggul.

Menurutnya, keberagaman gender juga membantu perusahaan mempertahankan talenta terbaik, memperluas jangkauan pasar, serta membangun reputasi yang baik, baik di kalangan konsumen maupun investor.

“Kita tahu dunia kerja saat ini sangat dinamis dan penuh ketidakpastian. Saat ini bahkan ada empat generasi yang bekerja bersama dalam satu organisasi, mulai dari baby boomers, generasi X, milenial, hingga generasi Z. Belum lagi perkembangan teknologi yang sangat cepat. Cara kerja kita harus berubah agar keempat generasi ini bisa bersinergi dengan baik,” ujarnya.

Senada dengan Wita, Direktur Country Council Citi Indonesia Vera Sihombing menilai pemimpin perempuan saat ini perlu membangun sinergi, mengubah pola pikir, serta menumbuhkan kepercayaan dalam tim.

“Leadership signature bagi saya adalah kehadiran sebagai pemimpin. Walaupun tidak selalu hadir secara fisik, tetapi tim tetap dapat merasakan kehadiran dan dukungan kita,” ujar Vera, yang telah berkarier lebih dari 30 tahun di Citi Indonesia.

Selain Vera, Presiden Direktur dan Managing Director Mobility Shell Indonesia Ingrid Siburian juga berbagi pengalamannya sebagai pemimpin perempuan di sektor energi. Dengan pengalaman lebih dari 17 tahun di Shell, Ingrid pernah memimpin berbagai operasi regional di Indonesia, Singapura, dan Hong Kong, serta memiliki pengalaman internasional di Global Network Center of Excellence Shell di London.

Ingrid mengatakan penting bagi seseorang untuk berani menyuarakan keinginannya dalam pengembangan karier. “Di Shell kami memiliki dua bisnis besar, yaitu pelumas dan mobility. Saya menyampaikan bahwa saya ingin memimpin bisnis mobility. Setiap kali kami membahas individual development plan, itu selalu menjadi prioritas utama saya,” ujarnya.

Kesempatan tersebut akhirnya datang ketika konflik Rusia-Ukraina berlangsung dan ia dipercaya memimpin tim mobility. Menurut Ingrid, tantangan tersebut menjadi ujian kepemimpinan untuk tetap memotivasi tim dan menyesuaikan strategi bisnis.

Sementara itu, pengalaman berbeda disampaikan Kurnia Sofia Rosada, Group Head Enterprise Data Analytics Bank Mandiri. Nia, sapaan akrabnya, memimpin pengelolaan data dan analitik perusahaan untuk mendukung pertumbuhan bisnis serta meningkatkan produktivitas.

Di bawah kepemimpinannya, Group Enterprise Data Analytics meraih enam penghargaan internasional pada 2025, termasuk ASEAN Tech Excellence Awards.

Nia mengaku awalnya tidak pernah membayangkan akan memimpin bidang data analytics. Sebelumnya ia lebih banyak berkarier di bidang bisnis, pemasaran, dan sektor energi. “Pemahaman saya waktu itu adalah data is the new oil. Kita memiliki banyak data yang bisa dimanfaatkan dan dimonetisasi untuk mendukung pertumbuhan bisnis,” ujarnya.

Meski menghadapi berbagai tantangan, terutama dalam memanfaatkan data sekaligus mengikuti perkembangan teknologi, Nia tetap optimistis. “Ini memang domain baru dan tidak mudah, tetapi selama bukan nuclear engineering, kita masih bisa mempelajarinya,” katanya.

Bisnis.com, JAKARTA – Steve Jobs, salah satu pebisnis besar dan terkenal di dunia yang mendirikan Apple memberikan wawancara berharga kepada majalah Rolling Stone. Wawancara yang awalnya membahas tentang kemajuan teknologi, justru beralih menjadi salah satu pelajaran kepemimpinan paling berharga dari hidupnya.

Wawancara pada 1994 tersebut dilakukannya setelah dikeluarkan dari Apple dan sedang menata kembali kariernya sebelum akhirnya kembali memimpin revolusi besar melalui iPhone dan iPad.

Dilansir dari Inc.com, Selasa (sebuah media bisnis, saat Steve Jobs ditanya apakah masih memiliki keyakinan besar akan teknologi seperti dulu, Jobs menjawab dengan sederhana namun penuh makna:

“Technology is nothing. What’s important is that you have a faith in people, that they’re basically good and smart, and if you give them tools, they’ll do wonderful things with them.”

(“Teknologi itu bukan apa-apa. Yang penting adalah anda percaya pada orang lain bahwa mereka baik dan pintar, dan saat Anda memberi mereka “alat”, mereka akan membuat hal-hal luar biasa dengan alat itu.”)

Dari ungkapan Steve Jobs tersebut, terdapat lima kata sederhana yang menjadi inti filosofi kepemimpinan Jobs: “have a faith in people” (percaya kepada orang lain). Lima kata tersebut memiliki nilai bahwa kepercayaan sejati dimulai dari manusia, bukan dari mesin.

Seiring waktu, Jobs semakin matang sebagai seorang pemimpin yang tidak sekadar percaya pada teknologi, melainkan pada kemampuan kita, manusia, untuk memanfaatkan secara kreatif dan maksimal teknologi itu. Menurutnya, ketika seorang pemimpin memulai dengan kepercayaan, maka secara otomatis perilaku kerja sama dan inovasi-inovasi segar akan mengikutinya. Baginya, kepercayaan adalah hadiah yang diberikan pemimpin kepada timnya, bahkan diberikan sebelum mereka membuat hasil.

Hal ini sesuai dengan pendapat Stephen M.R. Covey, seorang penulis dan pakar kepercayaan dari Amerika Serikat, dalam bukunya The Speed of Trust. Dalam buku tersebut, ia menegaskan bahwa sebuah tim dengan tingkat kepercayaan tinggi satu sama lain akan bergerak lebih cepat, lebih menghasilkan yang terbaik, dan menekan biaya lebih efisien.

Dampak dari leadership yang berlandaskan kepercayaan, sesuai yang dilansir dari Inc.com adalah sebagai berikut:

1. Rasa Aman

Ketika ketua memimpin dengan penuh kepercayaan kepada rekan kerjanya, ia akan menciptakan rasa aman secara psikologis. Karyawan akan merasa bebas berpendapat, mengambil risiko, dan berinovasi tanpa takut disalahkan.

2. Membangun Rasa Tanggung Jawab

Jobs percaya pada para insinyur bahkan sebelum mereka resmi bekerja di Apple. Filosofinya jelas: “It doesn’t make sense to hire smart people and tell them what to do; we hire smart people so they can tell us what to do.”

(Tidak masuk akal untuk mempekerjakan orang pintar dan memberi tahu mereka apa yang harus dilakukan. Tetapi kita mempekerjakan orang pintar agar mereka dapat memberi tahu kita apa yang harus dilakukan.)

Dari sini, Jobs mengutarakan bahwa memberikan kepercayaan ke rekan kerja untuk mengelola sesuatu secara mandiri, berarti membangun rasa tanggung jawab dan kebanggaan terhadap hasil kerja.

3. Rekan akan Merasa Dihargai

Kepercayaan adalah bentuk penghormatan. Saat pemimpin tim mempercayai karyawan untuk bebas berpendapat menurut pengetahuan dan kepercayaannya sendiri, akan tercipta rasa saling menghormati dan loyalitas dalam tim. Inilah fondasi budaya kerja yang kuat.

4. Membuat Pemahaman Visi Bersama Lebih Kuat

Jobs menilai bahwa kejelasan dan satu paham akan visi, atau cita-cita bersama, jauh lebih penting daripada pengawasan ketat dalam tim. Suatu momen, Steve Jobs pernah berkata:

“Once they know what to do, they’ll go figure out how to do it. What they need is a common vision.”

(Begitu mereka tahu apa yang harus dilakukan, mereka akan mencari tahu bagaimana melakukannya. Yang mereka butuhkan adalah visi bersama.)

Bagi Jobs, leadership yang baik berarti mampu menjelaskan visi bersama dengan tepat dan efektif, agar semua orang bergerak ke arah yang sama dengan caranya masing-masing.

5. Dapat Menyelesaikan Masalah Lebih Cepat

Ketika karyawan dipercaya untuk bertindak, mereka mampu mengambil keputusan tanpa harus menunggu persetujuan berlapis-lapis. Hasilnya, proses akan berjalan lebih cepat dan pengalaman bagi pelanggan maupun karyawan pun meningkat.

Pelajaran kepemimpinan Steve Jobs dimulai dari hal sederhana: percaya pada orang.

Sebagai pemimpin, berikan rekan kerja anda visi yang jelas, peralatan/tenaga, dan kebebasan untuk bekerja dengan cara mereka sendiri. Dari situlah budaya kepercayaan, kolaborasi, dan inovasi akan tumbuh. Budaya kerja tersebut akan membawa hasil bisnis yang menguntungkan, dan tetap menghargai karyawan sebagai sesama manusia, bukan semata “tenaga” penghasil uang. (Stefanus Bintang)

Bisnis.com, JAKARTA — Lark, platform produktivitas terpadu, mengumumkan kemitraan strategis dengan PT Matahari Putra Prima (MPPA) Tbk., perusahaan ritel milik Lippo Group dan operator Hypermart, untuk menghadirkan solusi transformasi ritel inovatif yang digunakan oleh 6.000 karyawan kantor pusat dan garda depan di 130 toko Hypermart di seluruh Indonesia.

General Manager of APAC Lark Mark Dembitz mengatakan kemitraan dengan MPPA menegaskan komitmen perusahaan untuk mendukung transformasi digital bagi sektor ritel Indonesia.

Lark membantu tim Hypermart untuk bekerja lebih cerdas dan cepat dengan menyederhanakan kegiatan operasional dan meningkatkan kolaborasi sehingga mereka dapat lebih fokus memberikan layanan terbaik bagi pelanggan.

“Kami siap mendampingi perjalanan transformasi digital Hypermart dan bisnis retail MPPA lainnya untuk mendorong daya saing dan pertumbuhan jangka panjang Lippo Group,” kata Mark, Senin (20/10/2025).

Mark mengatakan komunikasi lintas tim yang kurang efektif, manajemen alur kerja yang kurang produktif, serta operasional yang kurang efisien merupakan beberapa tantangan utama yang saat ini dihadapi oleh MPPA. Sebagai mitra kolaborasi platform, Lark akan mendukung perjalanan transformasi digital tim Hypermart.

Lark akan mengintegrasikan komunikasi antara kantor pusat dan toko untuk meningkatkan koordinasi dan kecepatan eksekusi. Selain itu Lark juga mengoptimalisasi manajemen kerja dan pelaporan dengan Lark Base guna meminimalisasi hambatan dan kesalahan operasional.

Deputy CEO PT Matahari Putra Prima (MPPA) Tbk. Jerry Goei mengatakan selama 2 bulan terakhir, perusahaan telah menggunakan Lark. Terdapat sejumlah manfaat yang dirasakan.

“Lark telah mengubah cara kami bekerja menghadirkan disiplin, transparansi, dan kolaborasi dalam satu platform terpadu,” kata Jerry.

Diketahui, pasar ritel yang luas dan pertumbuhan kelas menengah menjadi pendorong utama potensi sektor ini. Namun di balik peluangnya yang besar, sektor ini juga menuntut perusahaan ritel untuk beradaptasi dengan cepat terhadap perkembangan teknologi dan perubahan preferensi konsumen.

Melalui solusi transformasi ritel yang inovatif, Lark berkomitmen mendukung pertumbuhan sektor ritel di Indonesia yang ditargetkan mencapai 5% pada 20252 dengan membantu meningkatkan daya saing dan pertumbuhan jangka panjang bisnis ritel lokal.